随着全球矿业显现复苏势头，国际并购活动也逐渐活跃起来，中国企业购买海外矿业的热情再度高涨。在日前接受《经济参考报》记者专访时，塞尔温驰宏矿业公司首席执行官李世林表示，从以往的经验教训看，中国企业海外并购需要进一步强化风险管控意识，还应遵循“就地”原则，避免由不接地气的失败并购带来的连环困局。

在李世林看来，从宏观的角度讲，中国投资海外资源行业将会强势回归，将会呈现出投资强度更大、地理区域更广泛、矿物品种更多、项目不同阶段更平衡等特点。

从微观的业务活动角度看，中资矿企的海外成长正在从并购阶段走向经营阶段。在影响成败的这两个关键阶段中，其在第一阶段（并购阶段）已经大致成熟。主要体现在：从不太愿意做尽职调查或者应付性尽职调查，逐渐过渡到认真和重视尽职调查了；从不太愿意花足够时间或等待足够时间做尽职调查，到尊重尽职调查必要的时间规律；从不太愿意花钱请资信不错的机构和专业人士到很好理解价格与质量之间的关系；并购尽职调查从面的角度上看总体做到了全覆盖。这些并购基础工作的到位，使中资公司在并购实践中出现重大麻烦、问题和风险的案例越来越少。

不过，“应该看到，中资公司并购尽职调查还有不尽如人意的地方。一是重技术轻社会的情况依然较为普遍。比如当地的社区民情、民族、宗教、特定文化传统、劳工法规、工会作用等，这些看似不起眼的内容，很可能成为日后骑虎难下的重大风险；二是决策层如何在巨大文化和语言障碍下，高度智慧地较为准确理解、解读和判断这些社会因素带来的潜在风险程度。”李世林对《经济参考报》记者说。

相对于跨国并购的第一阶段而言，中资公司在第二阶段，即跨国经营阶段，则总体上还在初期学习阶段，也是中资公司海外运营问题出现最多、风险防控难度最大和在不知不觉中陷于困境甚至失败的多发阶段。每个处于困境或失败案例的事后分析，都往往能罗列出不少诸如社区居民/原住民问题、土地问题、劳工及工会问题、政府问题、搬迁问题、标准问题等不了解经营地民情社情法律文化宗教的差异问题，然后出现了偶然的原因、处置的疏忽、判断的不准、经验的不足等等，形成了因不同的偶然性原因导致的符合逻辑的系统性错误，最终造成举步维艰、骑虎难下的困境。

有鉴于此，李世林建议中企走向海外时要争取三个“就地”原则：

一是运行机制的就地化。子公司管理的对象（即公司内部员工和服务商/承包商机构及其员工）、工作对象（如政府、非政府组织、独立媒体）、社区对象（如少数民族或原住民）、公司运行的文化环境、法律环境、宗教环境、语言环境等，与母公司可能在某些方面或者全方位都有巨大不同，这就带来了人们思维方式和行为方式诸多不同。

二是问题就地解决。除了单纯的生产技术问题之外，就地子公司需要处理的绝大多数问题，都与当地的法律、文化、思维和行为模式有关，跨文化遥远的母公司实际上并无解决这些就地问题的足够知识和背景，隔空介入日常和营运问题的处理，实践证明多数情况下会把事情弄得更难于处理。这也被绝大多数外资矿业在中国最终失败所佐证。

三是就地解决“人”的问题，也就是人才和管理团队的本地化。中国跨国公司的企业文化刚刚形成、企业人员流动性差、职业经理人体制仍然羸弱，使中国企业对信任并放手使用当地雇员方面，依然保持着极大但并不合理的防范心理。从现象上看，公司总部尽可能多的外派、就地尽可能多用华人，就成了中资矿业海外营运的主流模式。