文章导读： 国企重组改革的步伐越来越快。公开信息显示，从3月下旬到6月中旬将近3个月的时间里，国务院国资委已经7次对央企和地方国企进行调研。

　　何善懋

　　责编：赵泽

　　(本文刊发于《中国经济周刊》2017年第25期)

　　国企重组改革的步伐越来越快。公开信息显示，从3月下旬到6月中旬将近3个月的时间里，国务院国资委已经7次对央企和地方国企进行调研。其中，地方国资改革是此次调研的重点之一，调研的省份有豫鲁粤赣湘辽闽等，分析人士指出，这次密集调研，既是总结国企改革经验，也是督促下一步改革。同时，央企和地方国企的改革不仅是各具特色，而且也是“各有打法”。

　　本文以江西中烟为例，就地方国企重组改革的“各有打法”做一个全面和深度剖析，从中对国企改革的思路、措施及成效作一些交流和探讨。

　　江西中烟是江西省内第一利税大户，但是，相对全国其他烟草强省，江西中烟公司生产点多而散、小而弱、技术装备落后、自动化控制水平较低的状况，制约了企业的发展和管理水平的进一步提升，也成为江西中烟必须突破的瓶颈。为此，改革重组赣州卷烟厂，调整公司生产布局显得尤为紧迫和重要。

　　2012年，根据国家烟草专卖局“卷烟上水平”的总体部署和江西省“十二五”规划，经国家局批准，将原赣南卷烟厂和原兴国卷烟厂进行重组改革，两厂合一，进行易地技术改造组建赣州卷烟厂。作为江西中烟的一家基层制造企业，赣州卷烟厂承担着较重的生产任务，被赋予的期望也很沉重，但留给企业的时间窗口却不多。企业重组改革启动之时，各项基础都十分薄弱，面临的问题矛盾也千头万绪，重组改革之路不轻松。

　　重组改革之“三难”

　　重组改革之难，难在人和。客观上，企业重组，不可避免要解决岗位重叠、人员冗余的问题，原赣南卷烟厂和原兴国卷烟厂1000余名员工岗位几乎都要重新划定。与此同时，两地员工从相距100多公里的南康、兴国，跨城迁徙到赣州工作生活，吃、住、行、子女教育等，都是摆在面前实实在在的问题。主观上，两厂员工在文化认同、管理理念、生活习俗等方面也存在差异，人心不齐，沙砾难移。

　　重组改革之难，难在事顺。一方面，新厂组织架构需要重新搭建，制度建设和流程规范也需要重新调整。另一方面，面对之前两厂员工都未曾接触过的新设备、新工艺，以及MES信息化系统，如何迅速组织生产，提升技能操作水平，保证完成生产任务，也成为迫在眉睫的问题。管理与生产，两手都要抓，两手都要快。

　　重组改革之难，难在利正。一方面，长期以来两厂员工在收入上存在一定差距，如何缩小差距和统一收入，考验着企业的勇气和担当。另一方面，如何激励员工摒弃陋习，在新厂奋发作为，为企业创造效益，也考验着企业的智慧和眼界。为员工谋正利，为企业谋效益，是企业重组改革必须解决的课题。

　　如何避免重组改革做表面文章

　　如果这些问题不能妥善解决，重组只是形式上的重组，改革也只是名义上的改革，谈不上企业的提质增效，也很难为振兴苏区发展作贡献。为了解决重组改革中遇到的种种困难，赣州卷烟厂采用了“共识在前，实干在中，优化在后”的总体思路，迅速打开了局面。

　　一是平稳融入，优化队伍。为保证各项工作不受影响，在中层干部尚未开展竞聘上岗的情况下，原两厂中层干部暂时安排到相对应的中层岗位各司其职。平稳过渡期后，通过竞聘上岗等方式，精减了近20名中层干部。同时，本着“平稳融入、人岗匹配”的指导思想，根据相关时间节点和工作推进计划，1000多名员工相继安排到位。岗位安置完成后，后勤保障同时跟上，出台过渡政策，积极争取地方政府支持，妥善解决员工吃、住、行、社保、子女就学等问题。员工安家立业的难题解决后，企业进一步从思想观念上融合两厂职工，保障平稳融入目标的顺利完成。建厂三年，全厂上下无一例上访事件，无一起恶性冲突。2015年，企业获全国总工会“模范职工之家”称号。

　　二是建章立制，达产达标。新厂结合实际，全面启动各类制度建设和工作流程制定等工作。投产首年，共制定发布各类技术、工作标准300余项，基本实现各项工作流程全覆盖，2017年企业成为江西中烟推广规范管理工作的试点单位。生产组织方面，在设备尚未完全到位的情况下，组织力量边安装边调试边生产，加快人机磨合，加大质检力度，确保产品质量。同时，分批次派骨干技师到兄弟厂家跟班交流学习，邀请兄弟厂家优秀技师到厂带队指导，还与江西理工大学合作开设技能提升班，着力提升员工技能操作水平。在信息化生产模块上，派专人协同厂家边调试边学习，培养年轻骨干以最快速度掌握信息化技术。投产首年，面对纷繁复杂的局面，企业仅用9个月就完成了全年生产任务。

　　三是改革薪酬，力争上游。一方面，为尽快缩短原两厂干部员工之间的收入差距，新厂经过深入调研、广泛征求意见、反复测算，在过渡薪酬制度基础上完善并建立了赣州卷烟厂自有的薪酬制度。另一方面，打造“以对企业发展贡献论英雄”“能者多劳，多劳多得”“向生产一线倾斜”为指导思想的绩效考核体系，让能者上、庸者下、劣者汰，营造“人人求上进，事事都上心”的工作氛围。在企业定位上，以“打造一流企业，行业优秀卷烟工厂”为目标，为员工指明了努力方向，在企业上下营造力争上游、敢为人先的进取氛围。

　　重组前后的指标对比

　　2015年，在公司年底考评中，企业各项指标综合排名位于首位，实现了“大满贯”；2016年，16项对标指标提升率位列行业第一。

　　通过江西中烟的大力支持和全厂上下的共同努力，赣州卷烟厂重组改革的各项过渡工作基本完成。在“共识在前，实干在中，优化在后”的指导思想下，企业进一步优化和打磨重组改革工作中的细枝末节，以精益管理为抓手，以“管理技能双提升，效率作风齐改进”为工作重点，历经人事用工制度改革、绩效考核制度改革等一系列措施，经过2014“融入之年”、2015“磨合之年”、2016“关键之年”的三年奋斗，企业已经逐步迈上正常的发展轨道。与重组前相比，实现了财政贡献、工业产值、卷烟产量“三个翻番”，真正成为赣南原中央苏区的重点企业，江西中烟的支柱企业，地方政府的纳税大户，用实际行动践行了国企的社会责任，实现了江西中烟对赣州卷烟厂技改的初衷，为振兴原中央苏区经济发展写下了烟草工业浓墨重彩的一笔。

　　赣州卷烟厂的重组改革，只是苏区振兴浪潮中一个小小的缩影。随着国家对国企重组改革的新要求、新目标，江西中烟改革的路还很长。