在第四次工业革命的大背景下探讨转型的力量，是夏季达沃斯论坛在持续关注创新与增长之后开启的又一个关注点。不久前，茅台集团“十三五”时期发展战略规划出炉，同样吹响了转型升级的号角。在企业内部，这被看作是贵州茅台历史上变革力度最为深远的企业战略，在业界引起了极大关注。

　　规划开宗明义给出了茅台集团的“十三五”目标：“致力于成为全球蒸馏酒第一品牌，通过产融结合打造多元化发展的大型酒业投资控股集团，成为受人尊敬的世界级企业、享誉全球的国酒茅台。”这部规划的出台，标志着茅台即将从以制造业为主体的传统企业，向有核心产业，以资本为纽带、以要素为平台，跨领域、多元化的国际控股企业集团演进。

　　深度转型：从巨大变化到主动探寻

　　15年前的7月31日，贵州茅台在沪交所鸣锣上市。这一年，正是第十个“五年规划”的起步之年，中国的制造业进入一个新的黄金期，成为全球经济增长的发动机。

　　贵州茅台的历程，与中国经济的发展保持了同步。从2001年至2009年，在中国与全球经济深度融合进程中，茅台跨越了“万吨”门槛，赢得了快速增长的“黄金十年”。“十二五”期间，在经济下行压力最大、行业调整最深、市场变化最快的背景之下，茅台逆势上扬，其主要经济指标均实现了跨越增长：实现白酒产量39.5万吨，较“十一五”增长92%，年均增长8.93%。其中，茅台酒基酒产量17.3万吨，较“十一五”增长72%，年均增长4.13%；销售收入（含税）1825亿元，较“十一五”增长233%，年均增长21.85%；利润总额994亿元，较“十一五”增长258%，年均增长23.49%；上缴税金660亿元，较“十一五”增长222%，年均增长22.85%；工业增加值1404亿元，较“十一五”增长273%，年均增长26.45%。

　　今天，站在“十三五”起跑线上的贵州茅台，已是不折不扣的“巨无霸”企业，与15年前迥然不同：股票市值已从“十五”规划首年的92.5亿元，增长至今天的3160.97亿元，茅台集团资产总额突破千亿大关，达1050亿元，而贵州茅台股份有限公司的盈利能力，已经超过国际酒业巨头保乐力加，贵州茅台股份的盈利水平已跻身国际酿造业的第一阵列。而贵州茅台的品牌估值，更是频频亮相于全球品牌价值500强的阵营，与可口可乐、帝亚吉欧等饮料大牌比肩。

　　茅台的深度转型和变革，与其自身的巨大变化有关，当然也与发生了深刻变化的成长环境相关。从全国范围来看，宏观经济环境已然变化，之前的“打开国门、拥抱世界”，“充分享受全球经济产业转移的开放红利”以及“从中国充沛劳动力带来的人口红利赢得快速发展”，已经变为今天“以转型升级，推动供给侧改革，提升生产水平，满足中国人民越来越高的物质生活需求”，“通过创新和创造来提升中国经济在全球范围内的竞争力”。从贵州省的范围来看，经过过去5年多的连续发展，贵州已从交通闭塞的边远之地，成为今天中国西南腹地的交通枢纽，高速公路、高铁、航空立体交通网络使得这里变成中国西部交通最便捷的省区之一；贵州经济也从传统工业时代迅速跨入大数据时代，经济增幅连年领先全国大部分省区。可以说，宏观与区域经济的变化，给贵州茅台的发展创造了全新的成长环境。

　　将创新发展理念内化于心、外化于行，是茅台规划未来的基础。贵州省委书记陈敏尔在茅台调研时强调，“打破”才能有生机，创新就会有前途。茅台需要面对后金融危机时代国内外复杂多变的环境和诸多不确定性的挑战，打破常规，勇于创新，积极探寻新常态下新的增长动力和增长模式，完成产业结构调整，唯有如此才能实现新发展新跨越，全面突破千亿大关，成为真正的国际化企业。在规划中，茅台的认识很明确，“‘十三五’是茅台突破发展瓶颈，实现千亿目标的重要战略阶段”。

　　重绘茅台：从单线模式到产融结合

　　茅台“十三五”时期具体的目标规划是怎样的？

　　“面对‘十三五’，我们以世界一线企业为参照系，高标准制定战略规划，让茅台发展成为引领产业的茅台、追求卓越的茅台、创新驱动的茅台、生态和谐的茅台、享誉全球的茅台。”贵州茅台集团董事长袁仁国表示。

　　作为中国白酒业的领军企业，贵州茅台“十三五”呈现的是一种怎样的自信？透过这份精心描绘的5年蓝图，可以看到一个全新的茅台——

　　“到2020年，贵州茅台集团的白酒产量将达到12万吨，龙头产品茅台酒的产量达5万吨，整体收入达到千亿元级，综合效益稳居行业第一；在集团内部培育2至3个上市公司，进一步巩固和提升世界蒸馏酒第一品牌地位，把茅台集团打造成产融结合的国际化酒业投资控股集团，成为享誉全球的国酒茅台，受人尊敬的世界级企业，引领带动中国酒业健康发展，助推贵州经济社会全面进步。”

　　以核心产品为基础，以资本为纽带，未来的“大茅台时代”，已经突破了传统制造业的单线模式——传统核心产品积累的现金流，通过股权、投资等手段，进入金融、大健康、旅游、物流等相关领域，由此为企业的成长打造新的增长平台。

　　规划指出，要坚持“一品为主，系列开发，确保做好酒业文章，做精主业，上下延伸，理性拓展酒外天地”的战略总思维；坚持“改革、创新、发展、协调”的总方针，坚持“自我加压、加快转型、协调发展”的总基调，以及“稳中求快、快中保好、又稳又实”的总要求，抢抓国家“一带一路”和贵州工业强省的战略契机，探寻新常态下新的增长动力和增长模式。

　　可以看到，托起“茅台大厦”的将是“四大板块”——以酒类业务为核心，积极发展上下游一体化业务，推动关联多元化业务发展，加快金融板块发展步伐，努力打造产融结合新格局。从白酒专业化经营发展为一业为主、多元经营的综合性集团，茅台的总体业务布局充分体现了协同效应。

　　如果说酒业是茅台安身立命的基础，是实现可持续发展的原动力，那么，金融就是拉动茅台产业做大做强成为世界级企业的牵引力。贵州茅台当前的首要任务就是着力于改变金融资本运营能力较弱的现状，努力打造集团酒业之外双轮驱动中的“另一轮”。在贵州茅台的发展版图上，酒业和金融之间是互为推动、互为补充、互为发展的关系。

　　根据规划，到“十三五”末，贵州茅台拟将“茅台基金”打造为国内有影响的“黔派”资本品牌，成为国内资本市场活跃的市场主体。对于财务公司来说，对内将作为集团内部的资金集约管理平台，面向内部成员单位的金融中心，集团金融资源统筹运作中心和集团内部资金掌控信息枢纽；对外则立足于集团产业平台和优势资源，提供金融服务，推动集团金融产业发展。对于投资公司来说，主要扮演投资战略管理者、执行者和推进者的多重角色。

　　据介绍，非酒类的多元化领域，将是未来茅台集团打造中小板、创业板或者新三板上市公司的重点领域。

　　从明星企业走向产融结合的行业巨头，一连串数字的背后，不是简单的项目叠加。这部规划，不只是一部加速奋进的动员令，更是一次突破发展瓶颈，产业再布局，机构再调整，战略新定位的深度改革计划。

　　重在执行：从关键词到战略落地

　　“我们究竟需要什么样的‘十三五’规划？三个关键词：有进取、有担当、有发展。有进取，主要是体现年年有增长；有担当，主要是为贵州省同步小康多作贡献；有发展，主要是到2020年实现1000亿规模。”贵州茅台集团党委书记、总经理李保芳说。

　　在规划中，茅台把党的十八届五中全会提出的“创新、协调、绿色、开放、共享”发展理念作为未来五年的发展总纲，体现了强烈的担当意识和使命意识。茅台集团将把中央和贵州省委的精神要求贯穿始终，凸显“五位一体”总体布局和“四个全面”战略布局。

　　据介绍，规划不仅对未来“走什么路、做什么事”作出了系统性的安排，还具体到时间表、任务书、路线图等纲领性内容，以确保每一项工作都能落得了地、见得了效，既不能“跑偏”，也不能“放空”。

　　为实现茅台“十三五”规划的目标，打造拥有现代管理模式的企业集团，规划从治理机制、组织机制、人力资源、生产管理、财务管理、战略业务流程、信息系统、风险控制8个方面，阐述了未来5年茅台集团在内部资源与能力建设方面的重点。其意图十分明显，就是要从操作层面上凝聚内力、形成动力、激发活力、扩大影响力。“四力”一齐使劲，贵州茅台的发展空间就会更大，基础就会更扎实。

　　在发展基本准则上，贵州茅台锁定“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，强调有所为有所不为。具体来说，就是实现法人治理，整个治理结构要实现对业务有效准确决策。同时完善风险管理组织体系，建立董事会、风险管理委员会、风险管理执行部门三重风险防范体系，构筑重大事项风险管理事前评估、事中控制、事后稽查三道防线。

　　与时代节拍同频共振，使贵州茅台始终走在最前列。未来，贵州茅台将打造物联网云商平台，实现其酒业“互联网+”的营销升级；对新开发产品预调酒和蓝莓酒，直接指向行业的“领导品牌”；将“茅台基金”打造为国内有影响的“黔派”资本品牌，显现出茅台在金融板块发展的决心和信心。

　　袁仁国表示，战略三分在规划，七分在执行，战略的落地执行，要比战略规划本身更重要。他说，只有统一思想，凝心聚力，才能带动地方经济社会发展，带动贵州酒业发展，带动地方“三产”提升。

　　一张蓝图，彰显了茅台的全球视野和宏大志向。国酒茅台，正在全面发力。